读《咨询的奥秘》

liu Amon

2020-11-12

柳絮诗书

Gerald M.Weinberg, 咨询, 温伯格, 系统化思维

介绍

一本读着忍不住疯狂摘抄的书，读起来深刻又忍不住想笑出来，别人花了一整本书讲的道理，这里就是举重若轻地提了一下。温伯格讲故事的能力太强了，终于知道本科软件工程老师上课那么有趣是从哪里学来的了。哈哈。

萨提尔序

咨询的奥秘，讲的不就是成长、能力和良好的人际关系吗？换句话说，就是让我们对自己和别人都感觉很好，也让我们感到希望和目标都得到了满足。

序言

很少有人在自己很理智的时候想要别人来施加影响。因此，顾问往往会比常人看到更多非理性的行为。要理性地看待非理性。

但要是不感到困惑，你绝对不需要这本书，你需要的是心理医生。在当今世界，也许只有远离尘世的人才能不感到困惑吧！

阅读本书就像去读博士一样。我并不是真的需要阅读，但要是没读过，我就会一直以为自己需要读。

第1章咨询为什么这么难

那你有没有过当咨询顾问的梦想呢？公司出钱让你去风景迷人的地方旅行？给急切的客户提出高明的建议，然后客户二话不说立即执行？干一点点活就能捞上一大笔钱？（我有!）

舍比咨询定律

不管是什么高科技行业，顾问的费用都是很大一项开支，但是经理和顾问之间的敌对状态往往把这笔钱都浪费得差不多了。了解这种敌对关系的经理就比较能够从咨询费用中获得更高的价值。这也就是我常常对管理层和顾问团队谈起他们之间关系的原因。

咨询第一定律：不管客户和你说什么，问题总会有。咨询第二定律：不管一开始看起来什么样，它永远是人的问题。咨询第三定律：永远别忘了客户是按小时付费，而不是按解决方案付费的。

也给自己留底线，一开始承诺太多，或许是由于急切想要证明自己称职，或许是对问题了解太过简单

永远不要承诺百分之十以上的改进。

简而言之，经理们花钱买的可能不是解决方案，而是给他们的上司的借口罢了。

你要是在意功劳记在谁头上，那就啥事也干不成了。

要是客户没有表现出对你的欣赏，就假装他们被你的表现惊呆了，但千万别忘了这只是你的幻想，不是他们的。

要是他们没聘用你，不要帮他们解决问题。咨询第四定律说的是，你绝对不能忘了咨询是一门在他人请求时去影响他们的艺术。顾问最常见的职业病就是不请自来地提供“帮助”。这对你的银行账户没什么帮助，而且也不会成功。事实上还经常起反作用。

树莓酱定律

我想帮助别人，还想因此而发财。结果我这一辈子都在这两个相互抵触的目标之间不断挣扎来寻找平衡。

温伯格双胞胎定律

大部分时间，在世界上大多数地方，不管人们有多努力，都不会发生什么大事。你可以测试一下这个想法。环顾四周，然后闭上眼睛一分钟。睁开眼睛，大多数时候你看到的东西还是完全一样。换句话说，对于世界上大多数系统而言，对于其下一时刻行为的最佳预测，就是和上一时刻做一样的事情。

鲁迪黄萝卜理论

成了顾问的人可能在最开始的时候真正解决了几个问题。这个美味的诱饵促使他们继续尝试，等又幸运地连续成功了几次之后，这辈子就算上钩了。

我的好主意有一个致命的缺陷：我可以干掉最糟糕的那个问题，可这总会带出原先是第二糟糕的问题。

咨询的困难定律

要是不能接受失败，做顾问就永远不会成功。

准确定义问题，并且有一个良好的对问题解决程度的度量指标，之后解决起来似乎都顺理成章了吧

在任何情况下都能找出问题，这样的能力是顾问最宝贵的财富

对啊，何必凡事饶心头，有些问题是解决不了的，哈哈

一旦消除了这个幻想，你就可以放松下来，然后让问题自生自灭吧。

能解决问题的人确实过得更好，但能有意识无视问题的人过得最好。如果没法做到这两点，还是别干咨询了。

帮助自己比帮助别人更难。

为什么需要矛盾呢

不要理性，要合理。

自以为无所不知的人最容易上当。

橙汁测试

我们能做。这是所需的费用。

橙汁测试为我节省了数百个小时的时间，免于和错误的人纠缠。

第3章在不知道自己在做什么时保持高效

要是你不能改掉缺点，就把它变成特点。——伯登法则

专家的问题

“哦，我其实不知道。我只是怀疑它是大象，因为它有点像树，有点像鲸鱼，还有点像蛇。这只是一个理论猜测，不过我想我牺牲几个花生总比继续破坏你的会议室要好吧。”

最困难的问题可不是包得整整齐齐贴好标签送过来的。它们也可能贴着错误的标签，这也就是它们这么难的原因。

十有八九，顾问会发现自己要面对的问题并不是自己的“专长”。在非专业人士眼里，顾问看起来就是个专家。

马文的医学秘密

马文告诉我，医学上的头号秘密就是：百分之九十的病都会自愈，根本用不着医生插手。

但是这些问题很可能只需要最轻微的干预就可以“治愈”，比如只需要耐心等待一下。

要温柔地对待能够自愈的系统。

反复治疗一个可以自愈的系统会最终让它不能自愈。那些孩子四岁多了还帮忙擦鼻子的父母，以及靠为同一个客户反复解决同一个问题混饭吃的顾问，都应该牢记这个秘密。

每个处方都包含两部分：药品和正确使用它的方法。

如果已经做过的事情没能解决问题，就告诉他们做点别的。

克朗凯特看着这个可怜的病人，用充满医学智慧的声音说：“不要那样扭头！”

务必让他们付给你足够多的钱，这样他们才会照你说的去做。另一种表述是：咨询中最重要的活动就是开出正确的价码。

不要太早放弃治疗，也不要坚持一种疗法太久。

讲笑话和咨询一样，时机决定一切。好的笑话就是在合适的时间做出疯狂的行为。马文说，“疯狂”的行为无非就是“正常”的行为超出了有用的范围。对于咨询顾问来说，“聪明”的行为就是“疯狂”的行为恰好奏效了。

标榜失败

要是你不能改掉缺点，就把它变成特点。

造出了几个瘸子之后，列维并没有垂头丧气。相反，他挂出了一个标牌：“天才裁缝列维——专注跛行者。”

屠宰的动物总有些部分没人吃，肉类包装商就把它们放在香肠和热狗里面。有家公司并没有隐瞒这一事实，而是做广告称：“我们的热狗均以特选的肉制成。”

19世纪初，钻井是为了寻找水或盐。不幸的是，一旦打到石油，钻井就报废了。最后，G. H．比塞尔决定研究一下这粘乎乎的玩意儿能派上什么用场。通过蒸馏，他得到了一些有用的产品，诸如可燃气体、固体石蜡、润滑油和灯油等，于是他把这些报废产物称为“油井”，然后大发了一笔横财。

一名病人被诊断患上了“无药可救的癌症”，存活期不超过一年。十九年后，经过温和的治疗，该健康存活的患者被当作“现代医学奇迹”展示给公众，而不是“误诊”的案例。

经营不善的餐厅面对心怀不满的顾客提出的口号：“美味佳肴需要时间。”

上演糟糕剧目的剧场会宣传“还有大量上佳座位”；产品效力不如对手的药厂则会说“每粒胶囊中药量更多”；看不懂立法的政治家成为了“普通人的代言人，捍卫我们的自由不被哈佛教授剥夺”；无能的生产商自豪地强调超长的交货时间可以“给顾客更多时间适应新机器”；而库存积压的公司则强调“立即交付”。

有一个顾客让我帮助他改善工厂的周转时间，说把软件测试结果返回给程序员的过程不够快。周转时间太长的话，有时候会让失去耐心的程序员在修正所有错误之前就发布程序，这会造成很大损失。我研究了这个系统，想找出捷径，却碰了一鼻子灰。除非客户愿意掏出一百多万美元来买新设备，否则我对周转时间的改进最多也就是微不足道的几分钟。我没有宣告自己的失败，而是让他们相信真正的问题不在于周转时间，而在于错误。我把周转时间改作“思考时间”，并且教程序员利用这段特殊时期来减少错误。要查的错误越少，需要的测试就越少，于是周转时间的影响就不那么大了。结果，我还没有完成培训，有几个程序员就开始抱怨测试结果回来得太快了。

有一次我和一个客户组开会，不管我还是在场其他人提出任何建议，一名叫阿尔尼的工程师都会说：“我已经试过了，没用。”最后我忍不住了。“阿尔尼，你似乎已经什么都试过了哈？为什么你不试试在别人提建议的时候闭嘴呢？”房间里一片死寂，我意识到自己犯下了一个可怕的错误。这脆弱的一瞬间就让我毁掉了辛辛苦苦建立起来的冷静的会议调停人的形象。但我没有随随便便地放弃一个好客户，而是让自己平静下来，说道：“好吧，大家都看到了，我也不是完人。我刚才失态了，很抱歉。我所有的想法没被仔细听过就被否定了，我真的感觉很受挫，我想别人也有这种感觉。”我看到有几个人点头同意，于是继续说道：“阿尔尼，你总是说什么主意都试过了，都行不通。我毫不怀疑你的正确性，但似乎我们大家的想法也不一定非要完美，就像我也不是完人一样。我试着控制自己的情绪，但时不时还是控制不住。难道这就意味着我不要再继续尝试了吗？”阿尔尼一脸迷惑：“当然不是了。我的意思不是不让你尝试那些想法，我只是想给你一些信息，我知道它们在某些条件下行不通。我是想鼓励大家继续完善自己的想法。”于是我们教阿尔尼换个说法：“这个主意不错，我们只要注意这几个条件就应该没问题了。”

应用伯登法则有一个风险：大家可能开始觉得你是完美的（这还不太糟糕，只要你自己不要这样想就好了）。

假装成功

我得承认，伯登法则被二手车推销员滥用了。比方说，要是这车旧到极点，那就是“古典式”。要是它特别吃油，它就是“私人奢侈款”。它从来都不是“旧货”，而是“曾被拥有”或是“经历丰富”。

镀金法则：要是没法当成特点来宣扬，那就冒充一下。

早期，X光的健康效用曾被大肆鼓吹，特别是在治疗癌症方面。那些鼓吹者实际上对治疗癌症一无所知，但他们知道怎么造X光机。

因为粉饰一下总比解决问题容易多了。

我真不好意思坦白年轻的时候我也给好几个故事镀过金。我现在花这么多时间来去除镀金的原因，就是想消除内心的不安。

使用委婉语言的客户都是在掩盖某些事情，甚至是对他们自己

大多数情况下，所谓“成本-效益分析”实际上就是成本分析，没人去管什么效益。换成白话来说就是：“我们要列出和这个计划有一丁点关系的每一项费用，把它们压到底。”

在处理一个员工流动问题时，我听人事经理说到“灵活性”。

我曾经一听到这种词就来气，现在它倒可以给我提供用以解决问题的信息。

逆镀金法则：所有镀金的东西都得改正。

打破这个循环并非易事，不过第一步总是一样的：不要再用“灵活性”这种漂亮词，该叫什么就叫什么。

要是他们觉得你在撒谎，就会对你持怀疑态度，不会采纳你的建议。要是他们觉得你在说实话，就会不相信自己，这样也不会照你说的做。你明白了吗？”

锤子定律

手里有个锤子，看谁都像钉子。

圣诞节收到一把锤子的孩子会发现所有东西都需要敲打。

不过很多时候，特殊工具并不是由顾问搞出来的，而是客户坚持要用。我和计算机公司打交道的时候，他们总是想让我用计算机程序来解决问题。要是我提出一个根本不用电脑的方法，他们就没法相信这方案有价值。

这个现场“发明”的按钉技巧非常成功，于是我把它加入了我的工具箱。这真是个简单绝妙的工具，要把一堆杂乱无章的信息展示出来，它可比电脑程序现成多了。

历史研究

“‘白面包警告’？那是啥？”“如果你用同样的做法，就会得到同样的面包。”

不是，你当然应该问我当初是怎么做的，但是别问我应该怎么做，因为我只知道不该怎么做。哦，好了好了，蟹肉拼盘上来了！

你要是不去了解它，历史什么也不会告诉你。

研究历史的顾问可以避免失误，抓住错过的机会，保留好的经验，改变无效的做法。顾问也可以从中了解周围的环境，因为即使系统需要改变，也还是要经受旧有系统所在环境的考验。

事情是一步步变成现在的样子的。

真要用的话，你可能不得不放慢脚步，听客户讲他那又臭又长且似乎毫不相干的故事。

如果大声斥责那些造成当前混乱的人，你可能会发现：1．当时有很好很充分的理由来做出今天看起来十分愚蠢的决策；2．罪魁祸首现在已成为你的客户，或者是你客户的老板。

为了避免落入指责别人的常见陷阱，你需要几条准则来指导自己对历史的研究。第一条可能是：保持简单，不要太详细；你是顾问，不是律师。

如果你去审问别人，就可能得罪他。

研究是为了理解，不是为了批评。

因为建议进行的任何改变都可以被看作对其人格、智商或远见的鄙视。

他们很可能愿意通过交谈来解释他们的处境，但如果你听起来是在批评，他们就会闭上嘴。

在现状中寻找你喜欢的东西并加以赞美。

不好的东西很快就会浮现出来。就算你不说，别人也肯定会说，甚至元凶自己都会承认。

“为什么”的诅咒

要是你有点什么窍门，能拿到别人拿不到的信息，就不用为饭碗发愁了。我的很多客户都让我充当“镜子”——用来看清他们自己。但有时候客户会反客为主，让我看到自己在镜子中都看不着的那一面，

我不想和任何一方显得过分亲近，否则，另一方可能不会对我敞开心扉，或者不会听我讲话。

我一次买它三十双，因为我在叠衣服的时候无法忍受要去挑袜子配对。它们全都一样的话，我就可以在赶早班飞机的时候摸黑找袜子而不用把丹妮弄醒。

透过表面现象

把“为什么”的诅咒用到客户身上是一个获取事实的好办法，但你仍然需要发现事实背后的原理。更有力的一种技巧是从客户那里学习原理，然后把原理应用到这个客户的问题上。

“标签法则”：我们大多数人买的是标签，不是商品。语言学家和哲学家会换一种说法：事物的名称并不是事物本身。

这个法则提醒我们，我们很容易给见到的每一样新事物加上一个名字——一个标签，然后照此行事，好像这个标签就是真实而完整的表述了。

乐观主义者说：“这个世界是所有可能的世界中最好的。”悲观主义者叹了口气说：“你是对的。”

在相当多的情况下，这两种标签不但不同，而且截然相反。还是这个客户，告诉我他们最大的问题是所有的开发项目都超支。然而当我见了程序员之后，他们告诉我管理层在资源上太抠门了，从来都不够他们把工作做好的。同一个情况，管理人员说是超支，程序员则说是预算不足。

把这个情况称为超支就假定预算是对的，把它称为预算不足就假定工作已经尽可能高效。

每个标签都试图把人们的注意力从项目的一个方面上引开。管理人员是做预算的，所以喜欢说超支，因为这样就可以保护自己，不去看他们引发的问题。工作人员不做预算，所以喜欢说资金不足，这样就把注意力从自己引到了管理者身上。

恕我才疏学浅，中国有这个谚语吗？

你用一根手指指别人的时候，看看另外三根手指在指哪里。

你用一根手指指别人的时候，看看另外三根手指在指哪里。

五分钟法则

过了这么多年，我已然相信在这海量的信息中一定有客户问题的解决方法。要不是信息铺天盖地，客户自己就会看到解决方法了。

“五分钟法则”：客户永远都知道怎么解决自己的问题，并且会在头五分钟里讲出来。

第5章看到那里没什么

语言经常很有用，但听听音乐总有好处，特别是你自己内心的音乐。——布朗的天才遗产

缺失的工具

有了对结果的度量，才能不断的改进流程。

缺乏展示投诉的工具是存在质量问题的标志。将投诉罗列出来是生产高质量软件流程的一部分。

既然我能用按钉找出有质量问题的产品，那我也可以用同样的技术来找出哪些团队没有质量问题。去见那些团队的时候，我立刻学到了十几种改进软件质量的新方法。

我太专注于问题，结果忽略了不存在的问题，就是本来可能出现却实际上不存在的那些问题。

从“少了什么”开始推理

实在没有几样是新工具，不过倒是有应用旧工具的新方法。

最初想到按钉板方法的时候，我并没能充分利用它。按钉板不仅展示了哪些问题存在或者不存在，还显示出哪些问题引起了多少麻烦。

随着你一点点不断改进最坏的问题，最坏问题所导致的麻烦比例会降低，而剩下的问题所占的百分比会趋于平均

优先解决影响最广泛的问题，这个问题并不一定是最困难的。

高效的问题解决者可能有很多问题，但很少会有某一个特别重大的问题。

如果客户有一个突出的问题，就意味着客户缺少了一样更为重要的东西——把问题按照严重性排序的方法和策略。

你不应该去寻找已有的问题解决机制，而应该去做一些能将大问题明显变小的简单事情，并且做的时候要记得提高客户对你的信任程度。你可以用这种信任来获得某些资源的投入，以便进一步把大问题变小。

比如我的一个客户，他们的主设计师不幸坠马去世了。先前的咨询经历告诉我这是一个健康的组织，关键人物会定期休假，他们不在的时候其他人也能应付。我们没有马上雇人顶替或是提拔一个欠缺经验的设计师，而是制订了一个计划，让所有剩下的正式设计师分别接手过世同事的一部分工作，一般是他们比较熟悉的那一部分，同时也允许他们把自己工作中容易移交给资历较浅同事的某些部分转交出去。

不过，要是放在一个每个人都推迟休假不停加班而且彼此都不知道别人在干什么的公司，这种方法就大错特错了。突然离职会给这种公司带来沉重的打击，而讽刺的是，这种公司恰恰最容易发生员工突然离职的事。

一个最大的讽刺就是最需要帮助的人很少向顾问求助。要是你恰好就在旁边，有时候会情不自禁想要帮忙，虽然没人要求。千万不要！要是没有求助，很可能你也帮不上忙。

天助自助者，如果不是主动寻求帮助，谁也帮不了他。

有些顾问会遇到被迫前来的客户，就像那些被迫去看法庭指定的心理医生的失足少年一样。要是你一直找不到客户的话，也许会羡慕这样的顾问，但也许你根本受不了他们那让人泄气的成功率。这些顾问很快就会知道，他们的第一项议程就是让客户提出缺失已久的求助。可单就这件事，他们一般也搞不定。

如何找出少了什么

我应当培养发现缺失的能力——看看那里少了什么。

但有一样在你面对的每一个咨询情景中都少不了：你自己。假设你在先前的任务里漏掉了X、Y和Z，那就要应用伯丁追溯原理，问问为什么。

当潜在客户打电话的时候，我总是会要求他们用一封简单的信来对电话作确认。研究书面的信比研究口头请求容易多了，这样就可以看到他们真正要我做什么和不要我做什么。

大多数情况下，我没有听清楚要求，那么写下来并核对就可以避免麻烦。

找出你经常漏掉什么，并设计一个工具保证你不会再漏掉它。

你可以向尽可能多的人提问说：“我漏了什么吗？”

在去洗手间的路上，我停下来问一个清洁工，这个公司少了什么。他想了一会儿然后说：“他们从来不让我擦黑板。”

这一讨论揭示了这个团队并不缺什么工具，但是缺乏保证工具有效运用的流程。

在几家公司中，我都说服管理层每周赞助一顿上好的全体午餐，而这一般都能在更好的团队合作中得到回报。

有时候，明确地列出可能缺少什么东西，会比依赖自己的记忆更好。

这和清单革命提的是一个东西

我们一直称其为检查单，直到一位客户指出它们更像是洗衣单。

除了告诉你缺了什么之外，洗衣单还另有他用。它可以用来判断你寻找阙漏的过程是否有效。

虽然好的流程也不能保证看到所有东西，但不好的流程几乎可以保证你会漏掉点什么。

在为客户组织工作的时候，我可以召开一个会议来找出缺少的东西。如果这个会议被一两个人主导，我就知道肯定不会得到其他所有人的点子。我会试图让这个主导的人有所收敛，但如果我搞不定的话，就会中止会议，然后找个更容易让人融入的环境单独和参与者会谈。

论胡扯

这种用洗衣单来寻找阙漏的方法又缺了些什么呢？我又把它审视了一遍，它看起来似乎挺合情合理的，而这正是问题所在！如果我没能搞出几个不合情理的东西，那这个流程肯定太保守了。

我当然知道，可敬的教授肯定不会从穷学生那里拿钱。但是得给朱迪一点教训让她带到欧柏林去，否则她要是遇到不像我这么开明的教授肯定会有大麻烦。

少见多怪，哈哈。

有时候觉得离奇只是因为眼界不够。

我想我并不是唯一想要聪明而且成功的人，也不是唯一因此让自己输掉赌注显得愚蠢的人。

要是你想不出计划中可能出现的三处问题，你的思维肯定是哪里出了问题。

让你的思维放松

每个顾问都应当储备一套激发点子的技巧，

寻找相似

这个系统不一定要和你的系统完全一样，因为你是在找灵感，不是在找答案。

推至极限另一种探索未知领域的方法，是找出系统的某种属性，然后想象把它推到极限值会发生什么。

越过边界我们都知道，东西容易掉进缝隙里，而在系统连接的边界处最容易出现裂缝。

找到那些解释，看看它们是不是遮掩某些漏掉的东西的借口。

很多成文的规定都是为了快速修补过去发生过一次的事故而设立的。那个事故可能已经被人遗忘了，但规则还在，提醒一种可能再次发生的情况。

一直在网上搜索不到这位大神的信息，可能是她长期从事咨询而非像温博格一样长于写书吧。

南希·布朗

“有时候语言让我毫无头绪，我就去听听音乐。”

在这些情况中，缺乏的就是使用的语言和表达的情感之间的一致性。自从吸取了这次教训之后，多年以来，我发现感知不一致的能力是顾问最强有力的找出“缺了什么”的工具。我把这称为对不一致的洞察力：

语言和音乐不搭配的时候就指出了一个缺漏。

找出这个缺漏的最有效方法就是说出这个不一致，然后等客户做出反应。

我只是对客户说：“我发现你谈到和老板的良好关系时手在抖啊。”我都没有解释这个不一致，只是提出来让他注意到。他呆住了一会儿，看看自己的手似乎是要确认一下我说的话。然后他敞开心扉，告诉我他实在太怕老板了，不敢对任何人提起，就怕遭到报复。

布朗的天才遗产

你从客户那里听到的“音乐”，无非是内心的情感状态通过外部的声音体现出来——当然，内心是你无法直接了解的。

当你感到内心有什么强烈的感觉时，请抓住它，然后倾听客户的音乐，努力找出它的根源。或者，直接和客户说说。

我发现我开始对客户描述的某些事件怒不可遏，哪怕客户的谈话实际上十分平淡。当我提到故事中有些东西似乎让我愤怒时，客户往往就能脱下情感的伪装，告诉我这事情让他们多么生气。

语言经常很有用，但听听音乐总有好处，特别是你自己内心的音乐。

第6章避免陷阱

容错处理是必须的。

以为灾难不可能发生往往会导致不可想象的灾难。

还是个毛头小子的时候，我以为自己能写出伟大的美国小说，解开斯芬克斯之谜，能够一跃飞过高楼大厦。随着年龄的增长，我明白这些事我是做不到了。所以我当了个顾问，告诉别人如何做到这些。

定律、规则和规令

你不知道的东西可能不会伤到你，但你记不得的东西肯定会。

设置提示物的艺术

薯片原理：如果你了解你的受众，就很容易设置提示物。

我们不知道的东西不会带来麻烦，但我们知道不会带来麻烦的事却会。”

对我来说，每次我遇见不喜欢的客户时就会想起威尔·罗杰斯。然后威尔就会提醒我，我对这个人的了解可能并不准确。

打造自己的警钟系统

你不知道的东西可能不会伤到你，但你记不得的东西肯定会。当我对自己嘟囔“你这榆木脑袋！你本不该出错的！”的时候，我就知道我遇到这种问题了。

要改变打断他人的习惯，我建议客户记录每次打断的时间以及他们打断的人。

他们的问题并不是习惯本身，而是对习惯的感觉。

要让提醒来得有效，这个时机必须完美：太晚意味着你已经做了有问题的动作，而太早则意味着你没准阴错阳差又给忘了。

让他人充当提醒是个诱人的想法，不过这种做法比较危险。我有时候让别人提醒我什么事情，可我真正想要的是在自己没有做该做的事情时有个垫背的。

你也许愿意成为拿着高薪的替罪羊，但你至少应该头脑清醒地做出选择。

所有人都是当局者迷了，监督自然没有。

有意思的是，要是你们完完全全在一条船上，相互的提醒就又不管用了。

利用你的潜意识

在《圣经》以及其他伟大的宗教作品中，你会找到歌曲、诗、寓言、悖论、检查单、类比、警句等。其中有些千百年来已经影响了数以百万计的人。要是你想建立自己的警钟系统，这些可能值得研究研究。

不要害怕培养你的潜意识。如果你的朋友们笑话你，就让那个来提醒你，任何声称自己头脑完全合乎逻辑的人肯定都疯了。

第7章扩大你的影响

对复杂性的探索都是在盲人摸象。

每个人都看到了整体的一部分，并用那一部分来认知整体。

顾问的求生工具箱

主管的求生工具箱应该对被管理的人更有用。

走在客户前面

和卢克一样，我只要跑得比客户快就行了。

我当顾问的成功也取决于正确的时机，即使是咫尺的优势也如同天涯。

晃动卡壳的系统

在组织中，诸如火灾等自然灾害往往能够重新振奋人们的精神。在工人罢工，管理者必须充当运营职能时，有时候也能为组织打上一针强心剂。

沙丁鱼效应

晃动器的作用

我天生不是一个被动的听众，所以我经常会逗个乐啊，叫一声表示难以置信啊，问些傻问题啊，嘟囔着听不明白啊什么的。令我惊讶的是，很多人告诉我说我的演讲解决了他们的问题。

多年来，我发现我所做的事情并没有一个公认的名称。最好的名字是“晃动器”，但谁会在脑子清醒的时候给晃动服务付钱呢？这玩意儿听起来就像是“荒诞”、“忽悠”甚至“黄带”什么的。因此，尝试各种办法之后，我仍然使用“顾问”这个公开头衔，虽然我私下里知道我是一个晃动器。（我在塔罗牌中的人物是傻瓜。）

我在一个层面上晃了他们一下，提出有一些可以格式化转储的工具，这样应用程序员就可以读它们了。

我用以下几个问题晃了晃管理层:

是不是有可能，在这个相当庞大的整个组织中，都没有人知道转储格式化这种常用工具的存在？

这么多的应用程序会产生转储不奇怪吗？

培训项目是不是与实际工作非常脱节，根本没教程序员怎么去理解转储？

这个组织本身会提出其他的问题吗？换句话说，它自己会不会晃？

带着这个问题，我让组织走上了预防问题的道路，这比解决问题又高了一个层次。

我要求项目经理让我和五个组长单独呆了半个小时，然后让每个组长在一张纸上写出对项目时间表的估计。这个估计给出的是项目将按期完成的概率，匿名书写消除了他们的恐惧。我把纸收回来之后发现，五个估计中最高的是百分之二十！所有五个人都知道，这个项目麻烦大了，但谁都不敢在经理面前说什么。

我能晃动这个卡壳的沟通系统，是因为如下原因。

我是中立者，不会出卖任何一个人。

我知道一种方法，让人们可以可靠而匿名地讲出自己对于时间表的真实感觉。

我拥有促进准确沟通的一般技巧。

我理解沟通系统的工作方式，以及可以如何在未来避免堵塞。

管理层的职能就是让所有的事情顺利运行，但要是管理太过成功，在轨道中平稳运行的东西就可能卡在一个车辙上。因此，我尽量找出机会，在演讲之外的地方产生晃动。

相对于被介绍为演讲人和顾问，我更喜欢被称为“外面来的人，大家都可以讨论自己关注的问题”。要是这个概念管理层实在无法直面，有时我会答应作为“演讲人”前来，前提是和听众有很多自由讨论的机会。

如无必要勿增实体，这样才能让比如笔记本电脑电脑越来越快的同时越来越薄。

少即是多。

教导盲人

那，你会怎么让盲人认识大象呢？当然，你可以告诉他们大象是怎么样的，这也是大多数顾问的做法。光讲也没有错，但在盲人和明眼人的世界之间沟通实在是难于上青天。盲人的经验与正常人有天壤之别，哪怕很简单的话对他们也意味着不同的事情。

在人们可以通过文字进行有效的沟通之前，他们必须有共通的经验。

让员工在不同职位和部门间轮岗的公司似乎可以让人拥有更丰富的视角。

反馈来的信息常常是，偶然拜访另一个部门是我整个行程中最重要的部分。

大象和组织都太大了，很难整体地体验它。有时，体验一个比例模型也会有帮助，比如大象的雕刻或是模拟的小型组织。所以我可能会给盲人朋友一头小象或一个新成立的组织来研究。不论是新生的小象还是组织，都很小，成长很快，我们可以体验它们的成熟过程，这必然可以更好地用来了解成人。

不幸的是，我们很少能治愈视力上的失明，但我却可以经常治愈客户感知上的盲点。

有一个古老的故事，说有一个国王，想要一个把铅变成金子的秘方。他威胁炼金师，如果搞不出这样的秘方就要将其处死。所以炼金师就给了他一套很复杂的魔法步骤，国王把步骤背下来了，然后问炼金师这方子是不是万无一失。“绝对没问题，”炼金师回答说，“除非……”炼金师犹豫了一下，国王追问道：“除非什么？”“哦，这真的不重要。这肯定不会发生。”“什么肯定不会发生？”“嗯，这完全没什么可能的，但有一件事会毁了这个方子。当您执行这些步骤的时候，千万不要想到河马。”

你越是努力遵守建议，就越是会违反它。

我们生活在一个以谈话为主导的文化中，这就是我们往往对一个人的外部行为视而不见的原因。

大多数时候我们都“看”不到自己的内部行为，别人的就几乎从来没有直接看到过了。

通过培训，我们开始能够看到别人内心可能在发生什么，以及它如何可能和外部表现完全不同。

在会议开始前，给每个与会者一张纸，上面写了该次会议上的一个秘密的个人任务，比如下面这些。· 试着保证会议上的每个决议都记录下来，并展示给所有人看。· 确保每个人都有机会在每一个主题上发言。· 不要让任何一个人或小团体主导会议。· 假装你还对本次会议毫无准备，试着在整个会议期间向别人隐瞒这一情况。· 如果可能的话，让会议达成决定X，而不让自己与这个决定联系起来。

哈哈，这就是一场狼人杀吧。

典型的秘密任务描述了人们通常会在会议上做的事情，有些有积极影响，有些有消极影响，还有些影响不大。通过明确扮演角色，这些演员学会“看到”以前看不见的行为，或对先前见到的行为有了不同的解释。

角色的秘密任务

假装你在这个会议之后马上有另一次会议要参加。你非常想参加那个会议，所以要尽力使本次会议尽快结束。

假装你在这个会议之后马上有另一次会议要参加。你非常不想参加那个会议，要是现在这个会时间太长你就可以逃掉下一个了。所以你要尽力使本次会议拖得更长。

发生这种奇怪的结果，是因为每次急于开完会议（比如打断讲话者，简化程序，或要求快速投票）都会导致冲突，从而延长了会议。指定延长会议的人发现自己根本什么也不用做：只要把工作留给“加快”的人就行了。通过这一经验，与会者学到了很具体的一课，要加快会议的最好办法就是保持安静。

为了让人们更多地与自己交流，我一般会让他们在日记中写下自己的感受。有至少一半的人会眼神茫然，什么都写不出。他们不知道在“感受”的标题下应该写什么。

虽然有几十名参与者告诉我“啥也没感觉到”，但是到头来一般是因为他们对自己的感受视而不见。

如果他们仍然说什么也没感觉到，我就带他们一项项讨论自己的身体，从脚趾头往上。如果他们能感受到脚趾在鞋子里太挤了，我们就可以从这里开始。但就算说到头顶了还是啥也没找到，也仍然难不倒我。我一般都会发现这个人满脸莫名其妙，于是就问：“你觉得这一切都特别莫名其妙？”他们通常会急切地回答“是”，于是我就问：“你怎么知道你觉得莫名其妙呢？”然后他们就发现，自己是通过某种直接经验了解的。这时我就可以指出，现在他们知道一种感觉是什么样了——莫名其妙的感觉。

很多次，找到第一个感觉时会伴随着一声“哦！”，然后更多的感觉就喷涌而出了。

大牛顾问

你的任务是去影响他人，但只在他们要求时才去做。

你努力让人们更少地而不是更多地依赖你

你尝试遵守晃动器定律：实际干预越少，工作的感觉就越好。

如果客户希望你帮忙解决问题，你能说“不”。

如果答应帮他们解决问题但失败了，这也还可以接受。如果你成功了，满意度最低的办法就是你为他们解决问题。

更令人满意的办法是，帮助他们解决问题，但让他们更加可能无需帮助而自己解决下一个问题。

最令人满意的是，帮助他们了解如何在一开始就预防问题。

你可以对你的成就感到满意，即使客户并不归功于你。

理想的影响力形式是首先帮助别人更清楚地看到他们的世界，然后让他们决定下一步该怎么做。

你的工作方法可以随时向客户展示并进行讨论。

你的头号工具仅仅是做你自己，所以最有效的帮助别人的方法就是帮助你自己。

做一个大牛顾问可能听起来挺诱人的，但在这种咨询方法中隐藏着巨大的危险。由于最有效的帮助别人的方法就是帮助自己，模范顾问往往通过自己的存在就可以影响别人，即使别人并没有要求获得他们的影响。从某种意义上说，一旦成为一个高效的顾问，你就再也没有回头路了。面对一个情况你不可能真的毫无影响，即使你想要这样。

这种影响力曾经让我害怕。随着我不断扩大自己的影响，我成了一个有潜在危险性的人物。最后我发现我是太自恋了。我在这些变化中的作用几乎是微不足道的。

第8章学会控制变化

失去一样东西最好的办法就是努力留住它。——罗默法则

普雷斯科特腌黄瓜原则

‘那根倔强的黄瓜后来怎么样了呢？’”“那他说啥？”我问道。“他说：‘孩子，别傻了。如果你在卤水里呆得够久，就变成腌黄瓜了。’”

也许因为稳定非常普遍，所以大多数变化都是以某种方式在稳定中产生的。

普雷斯科特腌黄瓜原则的另一种说法是：如果小系统试图通过长期和持续接触来改变大系统，那么最后更可能是自己发生变化。

要是不想被“腌”，顾问就不能和一个客户呆得太久。要是没法避免，至少可以通过为其他客户工作来调剂一下，哪怕不要钱都行。

改变的力量

流浪者开始旅行是为了留住他最爱的东西：农场。然后他就被旅行“腌”透了。这就让我提出了所谓的流浪者法则：努力留在家会让你变成流浪者。

努力去旅行会让你变成留守者。

失去一个东西的最好办法就是努力留住它。

“换句话说，这些鱼离开水是为了留在水里，就像流浪者出去旅行是为了留在家里一样。但一旦开始了最初的一小步，就算定了型了。在上千年甚至上百万年后，有些后代最终达到了以陆地而不是水为主要生存环境的程度。有些还是两栖，但许多物种根本就下不了水了。”

控制微小的变化

因为有重复，在单件上节约一点就可以在整体上省下很多钱。但要是没有集中，省下的这笔钱就没法在一个地方积累到有所用处的程度。

秃头定理吗？掉一个头发不算秃，掉多少根头发算秃呢？

因为它正是系统思考者所谓的“构成谬误”的一种特殊情况，意思就是没区别加上没区别等于没区别。
S
没区别加上没区别加上没区别……最后等于很大的区别。

下士知道该怎么省钱，也让公司延续了对节约的注重。但他对原始配方也有“不理性”的坚持，这让他的负鼠肉饼免于因快餐谬误而一步步走向死亡。

为了在改变中保持恒定，就必须有一些强大而不懈的力量。在许多成功的公司中，这种力量是由一位强大的有人格魅力的创始人提供的，就像麦克安德鲁下士。

随着公司的成长，个人就渐渐显得不够强大，于是就可能发生两种情况：要么公司失去了这种力量，从而改变了产品的质量；要么创始人超越了个人形象，成为公司文化中宗教式的符号。宗教符号虽然不理性，却可以成为一种强大而不懈的力量。

最大最持久的变化，常常源自于试图保持最终改变最大的那样东西。

很多污染的情况都符合快餐谬误的条件：大规模重复加上集中的成本会计。工厂会一点一滴地改进生产效率，每一点改变都不会对排放造成“任何可见的影响”。到头来，就算工程师能“证明”并不存在污染，住在工厂下游的老百姓还是闻出不对劲了。

如果哈罗德·哈斯泰德和他的研究员都不得不吃负鼠肉饼才能保住工作的话，快餐谬误就永远不会出现了。

试图保证质量的顾问应当首先看看负责质量的人到底是不是在质量的下游。

做出恶行的人常常并没有意识到他们自己的行为。

上游的人很容易傲慢，最好让他们体会一下自己行为的代价。

冷漠的官僚一般都出现在那些永远不会使用自己提供的服务的机构，比如福利和失业办公室之类。铁石心肠的医生大多在自己经历第一次真正手术的时候心肠就会软化。

如果公司内部人员都不使用自己的产品，那生产的东西质量也许堪忧。

所以下一次找饭馆的时候，看看老板是不是在自己店里吃饭吧。如果是的话，那菜也许还是不合你的口味，但要不是的话，那就谁的口味也不合了。

所以下一次找饭馆的时候，看看老板是不是在自己店里吃饭吧。如果是的话，那菜也许还是不合你的口味，但要不是的话，那就谁的口味也不合了。

温伯格测试

客户意识到顾问并不用承担自己建议的后果，顾问也因此成了一些让人难受的笑话的取笑对象。

教授们声称，要是学生考过了，那是课讲得好。要是学生考挂了，就是学生自己笨。照这样说，永远都不是教授的错，所以要想保证课程效果实在是很困难。大多数大学解决这个问题的办法就是禁止对课程的效果进行任何考量。

“完全不是那么回事，”他狡黠地看了我一眼，“要是我的学生来写这个系统，发动机都根本不会转！”

对于坚称自己的程序毫无缺陷的程序员，我用过几百次这个十块钱的测试。一百个里面，九十五个程序员都退缩了，拒绝押上十块钱来赌我在合理的时间内找不出一个缺陷。一百次中的另外五次，我都赢了十块钱。

温伯格测试的基本要素，就是要求说话的人要押上自己的东西，而不光是空泛地夸夸其谈。

通俗来讲，温伯格测试就是“说到哪里，押到哪里”。

第9章如何安全地进行改变

随着年龄的增长，人们会了解改变是如何实现的，而这一发现很容易让他们心灰意冷。

正是作为顾问（改变的助产士）获得的优渥收入让我不至于变得保守。生意兴隆的助产士不会因为分娩时遇到种种困难而失业。事实上，正是这些难产的情况才让助产士发家致富。因此我没有被吓倒，而是转去研究降低改变风险的方式，就像助产士研究如何降低分娩的风险一样。

潘多拉的疹子

新的数字闹钟休眠了。新咖啡机把自己绞成了一团碎金属片。新药导致了三度瘙痒和发烧。新的电池充电器耗尽了汽车电池。新的柴油车无法启动，因为燃料变成了果冻。我一下子还没看出有什么联系，但医生为医院的新计算机道歉的那一刻，我明白了。

新玩意儿从来就不好使。

被关住的那个苦难是希望。只要希望还在，人们就会一遍又一遍又一遍地犯同样的错误。这才是真正伟大的发现：新玩意儿从来不好使，但我们总是希望这一次会有所不同。

与故障共处

我们不要和变化作对，更明智的做法是学会与它共处，或者把它当作饭碗。

他们想试什么就试什么，不过要教他们如何保护自己。

你的客户不得不参加赌局，但他们想要玩点新花样的时候，你可以暗中做牌，帮他们建立起一系列防线。

用改进代替完美

万事莫求全”

比方说，我可以把新闹钟和旧闹钟一起用。有了两个闹钟，按时醒来的机会应该会更大，至少不会更小。

预防针

如果必须搞点新东西，那么只要一个，不要两个。

选择时间和地点另一种防止潘多拉疹子的办法是选择实施改变的时间和地点。如果你要试新闹钟，那就等到周末，或是选一天在中午之前办公室里都没什么事的。

如果你买了一辆新车（对于这个问题来说，二手车也一样），不要开着它去度一个要走14000英里的假期。开一小段，甚至几小段来磨合一下。离经销商要近，这样才能付得起拖车费。

从出发前三个月开始，全组每周都有一天晚上开会，表面上是为了讨论实地工作。然而，我们在这个过程中相互有了更好的了解。当我们最终挤得像罐子里的九条沙丁鱼的时候，似乎就更容易忍耐一点了。

埃德塞一次尝试了太多的新功能。相反，大众则是以其深思熟虑的政策闻名：每次引入一个小的变化，然后尽所有可能进行测试。

对于埃德塞法令，我们还可以加上大众汽车真理：如果你不能拒绝它，就去化解它。

应对新事物有很多策略，比如下面这些。· 在类似的情景中试运行。· 把新事物拆成几部分以便逐个采纳。· 让别人一起参与磨合。

别做第一只小白鼠。

每次雇一个，允许很长的低生产率磨合期，给他们有意义但不关键的工作，为其无可避免的失败提供后备。

每次加一个单元，允许很长的低生产率磨合期，将其用于有意义但不关键的工作，然后为其无可避免的故障提供备用品。

我建议这些策略时，最常见的反对意见是它“浪费时间”。人们似乎总是急于让新的东西开始工作。虽然这也很合理，因为要是它们不重要的话，我们当初也就不会去折腾这些了。但时间压力会在新的东西上压出漏洞，就像蒸汽压力会在新锅炉上压出空洞一样。

时间会击破所有弱点。

浪费时间的最可靠的方法就是扔掉谨慎。

一个人，在他们向公众开放终端的第一天，让他们的新信息系统崩溃了两次。他所做的，就是把终端的电源开关连续开关了好几百次（他这样做的原因就是他可以看到屏幕上奇妙的发光图案）。

隆达的启示

我见到的大部分改变都是由危机引发的。由危机激励并不是最聪明的做事方式，但作为一名顾问，我得学会如何处理它。

我们从斐济回来当天，我把整个每日日程安排得就像贝多芬的《第九交响曲》。这是一种艺术。

你不能现在死啊。我早上的日程里没有时间悲伤。”

它可能看起来像一场危机，但实际只是幻觉的破灭。

“比方说你的中年危机，你记得吗？你不再相信自己会长生不老，永远健康，永不发胖。对吗？”我打了个寒噤。“最艰难的是十几岁的女孩为我开门的时候。”

“对于我来说，就是放下绝对称职的自我印象。”

“当变化无可避免时，我们会尽力保持最看重的东西。”

当你建立一个幻觉来防止或减弱改变的时候，改变就更可能发生，也更难于接受。

欣赏阻力

使用阻力来测试自己。

如果客户丝毫不抗拒你的想法就太可怕了，因为这就把全部责任都押在了你必须永远正确上面。既然没有人是完美的，我们就需要阻力来测试自己的想法。所以，处理阻力的第一步就是欣赏它，正是它使顾问的工作变得更容易。

让阻力公开

阻力就像真菌，不会在阳光下茁壮成长。因此，一旦你怀疑有阻力存在，就应该让它公开见光，而不是在暗处溃烂。

我的意识在搞清楚发生了什么事上会表现得慢一点，但是当它最终搞清楚的时候，我最可靠的阻力探测器就是对我自己行为的直接观察。

注意非语言行为，它或是具有防御性，或是具有攻击性，这取决于你对阻力的看法。

防御性行为：

远离

看别处

摇头否定

交叉双臂或双腿

过度微笑

打哈欠

进攻性行为：

用手指指

向下看

摇头肯定

挥动拳头

过度皱眉

连续敲击

只要注意到一种行为，我一般就可以探究内心，发现自己感觉无聊、恼火、烦躁或愤怒。有时候，我能直接发现这种感觉，而不是靠注意到任何不寻常的非语言行为。另一些时候，我的线索是我说话的方式——不是内容，而是形式。我经常发现自己在说“我”或“你”而不是“我们”，或者用“家长式”的口吻说话。

用中性的方式称呼阻力

指责别人只会使问题得不到解决

相反，我可能会说：“我有麻烦了，因为话题一直在变。你能一次只说一件事吗？”我没有说对方一直在变换话题，也许是我在做什么事情所以没有注意。我没有指责，而是说出了我的问题。

确定阻力的性质

她没再打电话来，但30秒后我们就听到了狗被带出206房间的声音。

他根本就支不动她，直到他找到了她想要的东西。一旦做到了这一点，不到一分钟，一切就都解决了。

水牛的缰绳是处理阻力的关键。要是更在意我想要的而不是客户想要的，我就不能成功地运用它。

人们做一件事，是因为他们觉得获得的比失去的更多。如果他们觉得余额是负的，就会抗拒。一般来说，这个余额是由很多因素组成的，一部分是收益，一部分是损失。在寻找阻力源头的时候，我和客户一起把两方面全列出来。

未知的没有理清楚的东西都会下意识地逃避和恐惧。

与客户合作可以把潜意识因素摆在阳光下。客户往往会高估那些没有明说的负面因素。最好的鬼故事作家从来不会把怪物描述得太明确，要是能把一个鬼看清楚的话，你就可以学习怎么适应它。当客户和我一起给一些潜在的损失起了名字并给出了清晰的描述之后，非理性的恐惧就消失了

与客户合作可以把潜意识因素摆在阳光下。客户往往会高估那些没有明说的负面因素。最好的鬼故事作家从来不会把怪物描述得太明确，要是能把一个鬼看清楚的话，你就可以学习怎么适应它。当客户和我一起给一些潜在的损失起了名字并给出了清晰的描述之后，非理性的恐惧就消失了

揭示潜意识的阻力来源的一种很好的方式，就是测试一下替代方法有多大吸引力。

“如果只改变这个计划里的一件事，改变什么对你来说最为紧要？”

十块钱定理:你只有十块钱，一块钱只能从程序员手中买到一个需求，这样就能知道你最看重哪些需求了。

最后一个问题可以十分有力，但也有些客户深陷在“现实”里，不敢要他们认为不可能的东西。

预防阻力

我的工作风格是如此地依赖直觉，这导致客户常常觉得云山雾罩，不知道我在说什么。一个客户最近把我拉回了现实，他问：“你说30，是说30个人还是30万美元？”如果我的沟通就是这种水平的话，难怪他要抗拒。

我就常常容易这些陷入自说自话，而意识到问题之后，我又反反复复讲很多废话例子来解释，浪费了更多的时间，又容易把人绕晕。

在我清除了自己谈话中的模糊（这一点绝不可小视）之后，总是会残留一些无法去除的不确定性。

保险的形式就是，“如果你害怕的事情变成现实，那我就会作出弥补”。

僵局达到一定程度的时候，最好干脆放手然后宣布：“恐怕这事情对我来说太大了，我希望你能解决它，但我想不出别的什么能够帮到你了。”

我怕自己会失去客户的尊重，但这种担心就和大多数阻力一样，都是非理性的。

每次发生这种情况，客户对我的尊重反而增加，因为我展示了我已经强大到能够承认自己不是万能的。

顾问是如何入行的

因为大多数顾问都是偶然入行的，第一个客户保证了他们的基本饭碗，他们很少会去考虑推销他们的服务，直到他们失去了第一个客户。然后他们来找我，准备学习营销的规律。

营销定律

寻找咨询业务的时机，应该是你有大量咨询业务的时候。

没有什么比真诚地拒绝额外的工作更好的营销手段了。

一方面，他们在状态B的时候太忙了，忘了状态B是做营销的最佳时机。营销第三定律就是用来提醒他们的：每个礼拜至少花一天时间来曝光自己。

客户对你总是比你对他们更重要。

我有个客户，在把我的咨询费从预算中砍掉的时候，真诚地告诉我说我是“他们用过的最好的顾问”。有些高层发话要削减百分之零点二的开支，没有哪笔开支比外部顾问费更容易砍了。只需要一封礼貌的信，或者时间紧迫的话，一个电话就够了。

两个电话，一封信，就能让你无法在四季酒店享受午餐，把你打回救济站。

永远不要让一个客户占到总业务的四分之一以上。

我的朋友韦斯利本来有百分之五十的时间是对许多小客户收费，突然其中一个给它提供了一个为期两年的全职合同。收入翻番的前景蒙住了他的双眼，他没有在意两年之后合同到期，他就将无可避免地面临没有工作的境地。不出所料，韦斯利在他全职期间失去了所有其他的联系，最后不得不去找了一份工作。他再也没能回到咨询业。

阿诺德的经验更为典型。他有六个很好的客户，如果丢了一个的话还有若干潜在的客户可以补充。但就当一个客户不再需要他的服务之后，另一个客户要让他工作更多时间，他于是只有五个客户。几个月后，同样的事情发生了，他只剩下四个客户。最终，客户降到了三个。当产生他百分之四十五收入的客户退出之后，他活不下去了。现在他在卖房地产。

一旦害怕对客户说“不”，你作为顾问的效用就丧失了，也失去了客户的尊重，这就增加了你最终丧失业务的几率。

作为顾问，为了能对自己说‘是’，你要能对任何客户说‘不’。

为质量营销

为质量营销，而不是为数量。

你最终不是达到状态I就是状态B。如果你留在状态I太久就得关门了。但你要是一直在状态B，就会发现自己越来越有钱了。但对大多数有钱人来说，钱挺无聊的。

第12章把价签贴在脑门上

如果他们对你的工作不满意，就不要拿他们的钱。

奥斯卡·王尔德曾经说过，人们知道每件东西的价格，却根本不知道它们的价值。不过如今，情况还不如王尔德那时候呢。现在，人们甚至不知道自己的价格。

不过要是直截了当地谈这个话题还有点风险，因为很多顾问觉得，一谈钱就显得自己俗了。当然对我的风险在于，一谈价格，可能书就没人看了。

也许给一个诸如“期望时薪的五倍”之类机械的公式还过得去，但要是再去更多地谈定价建议就显得格调太低。

性与定价第一定律

格丽塔的故事是关于她所在的公司向全国廉价杂货店推广一种新唇膏的事。一美元的定价很有竞争力，可销售却遭到惨败。唇膏被退货了，但现有的库存量已经十分庞大，公司将不得不承担损失。然后，有人出了个聪明的点子，把价钱提到五块，这样的唇膏就可以打入高端一点的商店。这个伎俩的效果立竿见影，所有库存在两礼拜之内就卖光了。

定价有许多功能，金钱的交换只是其中一个。

印象和定价第二定律

一美元卖不出去的唇膏，五美元就销售火爆，这种心理恰恰可以适用于一些顾问。如果你把自己标榜为世界上顶尖的权威却只要最低工资，你给客户的信息就是矛盾的。

他们要经历聘请外部顾问所带来的所有创伤，违背他们的每一条直觉和自我满足的需要，最起码，他们想要让自己安心来提升自信，相信他们得到了最好的顾问。

付给你的钱越多，对你的爱就越多。

付给你钱越少，对你的尊重就越少。

多年来我已经相信，大学和其他非营利组织，就是用三分之二的工作人员去保证另外三分之一绝对不会接触到一丁点儿新鲜想法的病菌。

相反，如果一个机构给了我非常高的价格，他们的联系人就不约而同地说：“你想做什么就做什么。你给什么我们都很高兴。”因为价格是如此之高，我的客户相信我最了解他们应该得到什么。

如果你觉得自己配得上你的要价，潜在的客户却告诉你太贵了，那你就可以肯定，如果屈就了他们的价格，他们也不会尊重你。

你来的时候，对你的冷淡接待本身就够让人失望，但更重要的是，这一般意味着你说啥客户也不会照做。所以在某种意义上，这些潜在客户是对的：你确实不值多少钱——对他们来说。这就是为什么你不应该为不愿意付常规价格的客户工作的原因。

不只是钱：定价第三定律

让客户付出一些对他们有价值的东西，即使没有付给你，你也实际上提高了价格。

这件事的另一面是，你可能会在不经意间让价格超出了客户愿意支付的范围，尽管转手的钱并没有多少。

另类报酬：定价第四定律

知道了价格不只是金钱，你就可以用各种方法来提高报酬而不增加客户的成本。

如果你计划得好，拜访一所大学可以对专业工作大有裨益，远远超过了金钱所带来的。如果计划得不好，那你就只是被利用了，你拥有的每一点知识都被榨干，却丝毫不受尊重或是干脆没人搭理，然后被弃之一旁，最后自己琢磨怎么回到机场，然后骂着再也不来大学了。

我把咨询看作是有偿受教育的一种方式，这样说来还有什么比大学更好呢？

通过拜访那些优秀人士，我得到了大学所能提供的最好的东西，而且不会带来多余的行李。

定价不是一个零和游戏。换句话说，我的收益未必要是对方的损失。

对钱的需求和定价第五定律

大多数人在设定价格时想的是设法谋生。这是一个很大的错误，违反了定价第五定律：如果你需要这份钱，就别接这个活。

如果急需要钱，你可能会把价格定得太高，好捞一票还清欠款。或者，你可能把价格定得太低，希望能低价竞得这份工作。这两种做法都会破坏价格作为一种工具在你的咨询中起到的效力。

如果真的那么急需这份工作，你很可能就拿不到，因为你和客户谈判的时候，焦虑会流露出来。客户就会考虑到，这么急需业务的顾问肯定不是太好，这种想法可能还是有些道理的。不要自欺欺人，这总会表现出来的，不信就随便找个房地产代理问问好了。

你的客户可能说不清楚到底哪里觉得不舒服，除了说你看起来不太可信，或者你看起来不是非常权威。但是，客户永远都看得出。

费用作为反馈：定价第六定律

如果你拼命想要业务，最好的办法可能就是免费提供服务。坦率地说你自己刚起步，有很多东西需要学习，所以你不想隐瞒什么。有些客户会欣赏这种坦诚并给你一个机会。

另一个可能做法是，客户对你的工作完全满意后才付钱。我一直都用这个策略，虽然我的表达方式更为正面。每次工作时，我都说在工作完成之后，如果客户觉得不值这个价钱，就可以把钱拿回去。

特殊效果费用与定价第七定律

定价第七定律意味着，你可以用金钱来创造在咨询业成功所需的条件。比如，如果客户要我预留某个日期，我可能会要求他们支付一笔不可退还的费用，以弥补他们可能改变主意时给我造成的损失。这样的费用也迫使客户更仔细地考虑合同，并尊重我的时间的价值。

为了解决这个问题，我可以设置一个提前付款的条款，这通常可以激励他们开始工作。

如果客户要求我做一个我不确定自己能够胜任的工作，我可能会按阶段收费。这给我们双方留下了在项目进行中撤出的退路，而不用把这种撤出看作是失败。

项目的第一阶段可能差不多占总成本的百分之五，之后我们会根据已经完成的部分来考虑下一步应该做什么。设置分阶段费用实际上是告诉客户，我不太确定自己是否理解了问题。在这种情况下，第一阶段常常就是把问题定义清楚。大多数客户都能理解，如果我不知道问题是什么，就没办法报价。

谈判和定价第八定律

价格不是一件物品，它是谈判达成的关系。

最小遗憾原则：定价第九定律

设定的价格应该让你不论谈没谈成都不后悔。

每当遭到拒绝并后悔价格开高了之后，我会记住这种感觉，以便下次接类似的工作时把价格稍微削掉一点。但要是我被拒绝了之后并不后悔，那我就让价格保持不动。到最后，我对某种类型的工作就有了稳定的报价，一个我愿意为之工作，但再低就感到不爽的价格。

第13章怎样赢得信任

除了你自己，没人在乎你让别人失望的理由。

印象与信任第一定律

正在找业务的顾问应该少想想价格，多学习学习信任。

信任有一种定义是这样的：“对一个人的诚信或能力的坚定信心。”

因为这个词把两个不同方面的信赖混在了一起，要解释“我不信任你”就变得很困难。它可能说的是“你的人品靠不住”，也可能意味着“你的能力靠不住”。

为了让别人能够有效地与我合作，他们需要一个我能做什么和不能做什么的印象。如果这个印象不准确，工作也不会顺利。

我可能是个混蛋，但我也只有我这么个混蛋了。这就是为什么维护良好的自我形象如此重要，哪怕牺牲了真相也在所不惜。这也就是为什么我每次让别人失望时，我都迫切地想要解释。

除了你自己，没人在乎你让别人失望的理由。别人可以按照自己的意愿形成对你的各种印象，源自于你的行为，而不是话语。

公平和信任第二定律

信任需要多年才能赢得，但只需一瞬间就可失去。

最后我意识到，当我自己身处客户的位置时也会做同样的事。如果你觉得自己不会这样，想象一下把钱放在一个宣称“我们只破产过一次”的银行里，或是重新雇用一个只抢过你一次的员工。

失去的信任与信任第三定律

虽然客户永远不会听你不可靠的理由，你却会因为没注意听客户讲话而被认为不可靠。

人们不再信任你的时候不会告诉你。

需要有个搭档负责进行记录

首先，我努力提高自己的聆听技巧，包括语言和非语言的方面。第二，只要有可能，我就与搭档一起工作，这样我们中至少有一个人可以全神贯注地聆听问题。第三，我总是在合同中事先约定会谈去跟进，客户应当在这时对我的表现发表意见。

首先，我努力提高自己的聆听技巧，包括语言和非语言的方面。第二，只要有可能，我就与搭档一起工作，这样我们中至少有一个人可以全神贯注地聆听问题。第三，我总是在合同中事先约定会谈去跟进，客户应当在这时对我的表现发表意见。

花招和信任第四定律

和大多数人一样，我一直都知道信任是人际交往的重中之重，所以多年来我都在寻找让人相信的秘诀。

赢得信任的技巧就是避免所有的花招。

如果用了丹妮的“绝招”，我会用我能做到的最坦率的方式来直面杜威的禁令。我可能会告诉杜威：“你请我来尽可能地研究你的组织，所以我对于可能降低效果的限制有所顾虑。我相信你有充足的理由禁止我采访弗兰，如果你可以告诉我的话，会对我很有帮助。”

第一个案例中，老板罗纳德回答说：“迈克忙着做那些超级重要的工作，没时间和你见面。要是现在他停下一小时，我们的项目就完蛋了。”“唔，”我对罗纳德说，“如果迈克的工作确实是非常关键的，我能明白为什么你对我占用他的时间显得如此紧张。不过先不说采不采访麦克，我觉得我们应当讨论一下为什么你会面临这样的处境。毕竟，就算我不采访麦克，他也可能会感冒，要提前一小时回家，是不是你的整个项目就真的要崩溃了？”第二个案例中，另一个老板雪莉告诉我：“保罗这人特别消极。如果你听他讲，你的印象就会是我所做的一切都是错的。”我回答说：“雪莉，我认识这样的人，你说得对，他们会败坏整个组织。不过我不明白，要是他完全消极的话，你为什么还让保罗留在这里糟蹋你的公司呢？也许我们应该看看为什么你还没开了他？”

尽管情形似乎完全相反，我的两个回复都用了同样的方法：重点不再放在第三方，而转而放在管理者的理由上。

如果我不明白客户的理由，我不管做什么都显得反复无常。如果我对一件涉及强烈感觉的事情表现得反复无常，肯定会破坏客户对我的信任。

把深藏的感觉坦诚地拿出来，是我能够增进信任的最直接的方法了。在这两个例子中，它都让我得以迅速找到该组织最重要的问题。

谁在说谎？信任第五定律

请注意，在两个例子中，我都很小心地不去同意经理对于事实的评价。我可以同意“如果是这样的话，我能明白你为什么有这样的感觉”，但我必须暂停对事实的判断，因为到目前为止我只听了经理的一面之词。信任的一半是基于我的诚实，但另一半是基于我的能力。

如果我把未经证实的观点作为事实，我永远都成不了值得信赖的顾问，即使我和美国国父一样诚实也没用。

我曾经以为，客户给了我错误事实就是在撒谎。我还很年轻的时候，甚至犯过指责客户撒谎的错误，任何有效果的咨询关系都到此为止。现在我明白很少有人对顾问撒谎。他们可能故意提供不正确的事实，但他们从来不认为自己在撒谎

人是绝不会撒谎的——在他自己眼中。

当我发现有人给了我错误的事实而加以质疑时，对方通常会告诉我类似于下面的话。· “我以为如果简化一下更容易给你解释。”· “我觉得让你去调查这个问题会惹出麻烦，所以我把它带过了。”· “我知道这无关紧要，所以干脆略过去，免得搞得你一头雾水。”

保护和信任第六定律

永远信任你的客户，不过要自己切牌。

潘多拉的疹子说的是，当你刚刚接触客户的时候，沟通并不会像你想的那么好。经验告诉我，最起码早期的沟通是不可靠的，所以你需要保护自己免受沟通失败的影响。

“切牌”解决了客户的错误（或者是我倾听时的错误），但要是客户真的在撒谎呢？要是他们真的想误导我呢？因为我从来不依赖于一个人能力来给我一个复杂局面的真相，全部的真相，货真价实的真相，撒谎并不是什么问题。我经常从几个不同的方向来检验所有重要的事实，除非整个组织都在撒谎，我一般总是能到最后看到真实的情况。

如果我最后的印象似乎和某个人告诉我的内容不符，我总是试图找到那个人说：“在我的笔记里，我记得你说这样这样，但是我从其他来源发现是那样那样。你帮助看看这个不同吗？”

也许我的联系人真的是在撒谎，但更可能的是我误解了他的意思，或有人误解了我的问题。

诚实和信任第七定律

不对客户说谎的一个很大好处在于一般用不着记住自己说过什么。

就算客户要求，也永远不要不诚实。

如果你拒绝这样的请求，客户可能会记得你不肯合作。但如果你对不诚实的请求妥协了，人家就永远记得你不可信。如果你表现出对你的信任只能限于不涉及什么重要东西的情况，那没有什么能比这更快地让你失去信任了。

承诺，承诺，以及另外两个信任定律

就算客户不在乎你会欺骗，你还是会有麻烦。做过一次不诚实的服务之后，下次再要求你做的时候就更顺理成章了。

跟别人讲讲下不为例的时候，最后别人往往只记得做过的事，而不是说过的话。

她求我说她实在不知道怎么处理要拒绝人的事情，最后我让步了，但我非常仔细地向她解释，这算是特殊地帮一次忙，下不为例。
下一次讲座的时候，珍妮丝又多登记了两个人。当我提出我不会接受的时候，她说她原以为没问题的，因为上一次我也接受了。她不记得我的话，只记得我做的事，她把那当做是无差别许可的暗示。

她求我说她实在不知道怎么处理要拒绝人的事情，最后我让步了，但我非常仔细地向她解释，这算是特殊地帮一次忙，下不为例。下一次讲座的时候，珍妮丝又多登记了两个人。当我提出我不会接受的时候，她说她原以为没问题的，因为上一次我也接受了。她不记得我的话，只记得我做的事，她把那当做是无差别许可的暗示。

这样的经验告诉我：绝对不要承诺不确定是否能做到的事情。但谁也没法对未来打包票，所以一条更好的规则是信任第八定律：永远不要做任何承诺。

是的，合同是一种承诺，但是一种有偶然性的承诺。合同说的是，我会尝试做什么事，如果我做到了，你会付我这么多的服务费。如果我没做到，你就不用付钱。

信任第八定律还必须配上信任第九定律：永远信守诺言。

既然我已经知道珍妮丝不会改变非正式的合同，我在下次讲座之前改变了我们的正式合同。对多出来的人，我一个人多收了两千美元。珍妮丝觉得公平并接受了，之后的讲座里再也不用多加位置了。

合同和信任第十定律

福勒有次告诉我，他上过一个有关合同的课程，教授说只要记住三个非常重要的规则：第一，把它写下来。第二，把它写下来。第三，把它写下来。

书面合同对预防误解是一个非常有用的方法。

第十定律：把它写下来，但还是要靠信任。

第14章让别人采纳你的建议

尽管你尽了最大的努力，有些植物还是会死掉。

咨询这行当有多古老？有人说伊甸园中的蛇是第一个顾问，它告诉夏娃（还是正确地）上帝肯定不会因为她吃了禁果而杀她。

当然，蛇忘了警告她这有什么副作用。没有哪个顾问是完美的，这就是为什么顾问自己也需要建议。

根

过后，一些植物死了，他只是耸耸肩膀说：“这就是你要多种一点的原因啊。”

在农场上学到的

永远不要用便宜的种子。 种子就像是点子。在把植物培养长大之后，种子的成本相比所有的耕种运作来说微乎其微。与把点子发展成型的成本相比，获得点子的成本简直微不足道。所以，要确保你的点子都有最好的质量。在花大价钱培育它们之前，要尽一切可能找到最好的点子。

精心准备土壤是所有园艺的秘诀。我们很容易看到地上长了什么，但看不见植物所做的大部分事情。如果土壤没准备好，即使是最好的种子也长不好。好的土壤需要多年的准备，要是种子也好地也好，不管你怎么弄都不会出什么问题。事实上，你最好放手不管，让土地自己处理。换句话说，你在种下点子之前所做的准备工作会决定点子有效与否。

时机至关重要。最好的种子，要是下种太早，刚刚出芽就会被倒春寒冻死。好种子要是下种太晚，可能永远都无法成熟结果。农民会花很多时间仰望天空，感觉土壤，尽全力弄清楚什么时候下种合适。顾问很容易一想出点子就四处宣扬，而不是等待适合它们发芽的那一刻。

长得最牢的是自己长根的种子。把周围的土壤压实来让植物牢牢抓住，这样的根是长不强壮的。你只需把土壤准备好，把种子放在那里，让它自己去扎根。它还小的时候可能需要一点保护，但你给的保护越少，它的根就越牢固。对点子来说也是如此，但有时我们似乎忍不住要把它们压进地里。

浇水太多会让它变弱而不是变强。浇水太多会让植物变弱，因为这样它就不必把根深入地下去吸取水分了。施肥太多也一样。如果给植物施太多肥，它就光长叶不结果。我们都想让自己的想法得到支持，这有时会导致我们过度宣传。为一个不成熟的想法投入太多资源会产生大量的行动，但结果很少。想法和植物一样，都需要一定程度的挣扎才能茁壮成长。

尽管你尽了最大的努力，有些植物还是会死掉。如果抱着每一棵植物都得出类拔萃的想法来搞花园，你肯定会失望。如果指望所有的庄稼都能存活，你可能会挨饿。农民们因为总是面对一个大型的复杂系统，已经学会了承受失败而不往心里去。

定律不是他的风格，而且他很可能会发现，顾问们太爱自己的想法了，可能没有意识到比起真正的问题来说这些想法有多么渺小。

附录参考读物和其他资源

一本书造就不了一个顾问。我干咨询已经三十多年了，看过几千本书，现在每年还会学习更多的东西。

我自己的计划包括每个月至少看一本书，每年至少参加一次大型讲座。

有效的思考

如果你靠解决问题吃饭，特别重要的一点就是要确定自己在解决正确的问题。定义好问题可以帮助你正确地开始，而好的开始对顾问尤为重要。

与人一起工作

所有的顾问都是和人一起工作，所以不管你的咨询业务做得有多么棒，提高与人一起工作的能力肯定能让你受益。

谈到人际技巧，对顾问和有志于做顾问的人而言，非常重要的一点就是如何给出和接收反馈。

会议

我的很多咨询工作都采取了对进行中的项目进行批判性审查的形式。技术审查可以带来技术成长，或是造成很大的焦虑和冲突，这取决于如何领导。

实验室培训

我个人可以推荐AYE（放大你的效果，Amplifying Your Effective）的会议http://www.ayeconference.com，主要是因为我是创始人和主持人之一。

点评

★★★★★
温伯格的书都值的一读再读啊。

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